Система штрафов и премий

Депремирование: «ящик Пандоры» или эффективный управленческий инструмент?

При слове “депремирование” и “штраф” некоторых руководителей бросает в дрожь. А для кого-то и вовсе использование денежных наказаний сравнимо с открытием “ящика Пандоры”. Не торопитесь закрывать статью с мыслью: “штрафы плодят лишь обиженных и недовольных”. Предлагаю ознакомиться с системой депремирования, которая эффективно работает в моей компании.

В статье я расскажу о том, как влиять на соблюдение корпоративных правил с помощью наказания рублём и, самое главное, — выстроить систему депремирования так, чтобы она была справедливой и этичной в картине мира сотрудников.

Депремирование: сущность и законодательное регулирование

Депремирование представляет собой одну из мер материального наказания, которая может применяться по отношению к работнику в случае совершения им каких-либо нарушений.

Ее сущность состоит в том, что работодатель лишает провинившегося сотрудника полагающейся ему премии в полном или частичном размере.

Что касается законодательного регулирования, то ни в Трудовом кодексе, ни в законах или других нормативно-правовых актах не содержится такой меры наказания, как депремирование. Следовательно, и закрепляться на локальном уровне (то есть во внутренней документации предприятия) данная мера также не может.

В случае несоблюдения этих условий работодатель имеет право не выплачивать сотруднику часть премии или частично уменьшить ее размер. Это возможно только в том случае, если данная выплата не является составляющей частью заработной платы, а закреплена в положении о премировании как дополнительная мера поощрения.

Если же начисление премии работнику не закреплено в документации предприятия, а выплачивается неофициально («в конверте»), то применить такое наказание работодателю легче, ведь он сам решает, когда и в каком размере выплачивать премию сотрудникам. Во всех остальных случаях ему необходимо придерживаться установленной процедуры применения системы премирования на предприятии, а также установления законного способа лишения сотрудника премии.

Что общего имеют расстрел за мелкое хулиганство и увольнение после устных предупреждений?

Многие руководители убедились на практике, что устные призывы и воззвания к соблюдению правил работают крайне неэффективно. Не сильно лучше дело обстоит и с разбором полётов или “выволочкой” тет-а-тет.

Система штрафов и премий

Проблема в том, что у большинства сотрудников к беседам выработался своего рода иммунитет. Также присутствует необязательность выполнения своих собственных обещаний в стиле: “исправлюсь, этого больше не повторится”.

Увы, средний сотрудник воспринимает устную беседу или “вызов на ковёр” как неприятный разговор с общим смыслом: “опять шеф компостировал мозги”. “Компостирование мозгов” — всего лишь часть рабочего процесса и обыденность, которая никак не влияет на будущее поведение индивидуума. И, как следствие, одни и те же “косяки” повторяются вновь и вновь.

Зачастую руководитель проводит с сотрудником бесконечные беседы и в определённый момент, окончательно отчаявшись и разочаровавшись, в итоге всё же его увольняет.

Если проводить параллели с обществом, это выглядит примерно так: за мелкое хулиганство до определённого времени проводятся только воспитательные беседы, а на десятый или двадцатый случай — сразу расстрел (высшая мера наказания в обществе, в то время как в компании высшая мера наказания — увольнение). Едва ли можно считать этичной данную систему наказаний, ибо она формирует неверные ожидания.

Депремирование  — это и есть тот самый промежуточный элемент в системе наказания в компании, который может оказать воздействие на сотрудника. При большом количестве депремирований по одним и тем же причинам для сотрудника уже более предсказуемо последующее увольнение.

Эффективно ли депремирование? Это зависит от того, как оно организовано. Моя практика показывает, что система, которую я описываю, со своими задачам справляется эффективно. Интересный факт — большинство профессионалов при отсутствии депремирования из раза в раз повторяют одни и те же ошибки и “косяки”.

Обращаю внимание, что дело здесь совсем не в величине денежной суммы, поэтому не стоит стремиться к большому размеру депремирования. Подробнее об этом чуть ниже — “Принцип №1. «Сотрудник ничего не теряет».

Имеет смысл внедрять систему депремирования для всех, включая топ-менеджеров и, конечно же, средний менеджмент. Тот, кто сам не соблюдает правила, обычно не требует их соблюдения от своих подчинённых.

Система депремирования применима ко всем сотрудникам в компании, в том числе и к топ-менеджерам. Некоторым “топам”, являющимся совладельцами, но при этом играющим и другие роли в управлении компанией (исполнительных директоров, финансистов, руководителей направлений и т.д.), можно дать возможность самим назначить размер своего разового депремирования.

Именно менеджеры — проводник управленческого воздействия со стороны собственников на нижестоящие уровни. Тот, кто сам не соблюдает правила, как правило, не требует их неукоснительного выполнения своими подчинёнными.

Законность процедуры: условия и возможные нарушения

Система штрафов и премий

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему, обращайтесь через форму онлайн-консультанта или звоните по телефонам:

  1. Положение о премировании (или об оплате труда). Его целесообразно разрабатывать на крупных предприятиях и при установлении дополнительной выплаты всем работникам (или большинству из них).

В этом случае в одном из данных документов указываются конкретные условия выплаты премии, например:

  • основания для начисления (с указанием конкретного объема выполненных работ, которого необходимо достичь);
  • перечень сотрудников, которым полагается премия;
  • ее размер;
  • основания для снижения размера или лишения выплаты и т. п.

2. Трудовой договор с работником. В этом случае премия назначается, чаще всего, только нескольким сотрудникам компании, поэтому нет смысла разрабатывать для них отдельный документ. В одном из разделов договора перечисляются условия оплаты и начисления премии, которые обе стороны должны соблюдать.

Система штрафов и премий

Важным условием законности депремирования является наличие подтверждений того, что сам сотрудник был ознакомлен с условиями выплаты ему премии и согласился на них.

Это должно закрепляться его подписью в положении о премировании или оплате труда, а также в трудовом договоре.

Чтобы депремирование было законным, в документах должно быть указано, что начисление премии является периодической и дополнительной выплатой, которая назначается только при определенных условиях.

Если же действующая система оплаты труда предусматривает обязательное начисление премии (или это условие указано в трудовом договоре), применение депремирования будет незаконным. Также незаконными будут такие действия работодателя:

  1. Удержание из заработной платы работника суммы ранее начисленной премии. Такой вид удержания не предусмотрен в действующем трудовом законодательстве (ст. 137 ТК РФ) и поэтому является неправомерным. Работодатель имеет право лишать сотрудника только той суммы средств, что еще не была выплачена, и то лишь при условии соблюдения определенных правил.
  2. Лишение премии по причинам, которые не предусмотрены во внутренней документации предприятия. Например, за продолжительное отсутствие на работе по уважительной причине (отпуск по беременности и родам, больничный) или незначительные нарушения трудовой дисциплины. В положении о премировании или трудовом договоре должны быть четко перечислены причины и основания, по которым может произойти законное лишение премии.

В случае наличия нарушений со стороны работодателя во время применения депремирования его решение может быть оспорено сотрудником в судебном порядке или путем обращения с жалобой в трудовую инспекцию.

Для работодателя это означает такие последствия:

  • наложение административного штрафа;
  • обязанность выплатить сотруднику сумму премии, что не была начислена;
  • необходимость возмещения морального ущерба (в некоторых случаях) и оплаты судебных издержек.

Чтобы система депремирования была эффективной, работодателю необходимо позаботиться об открытости результатов работы для всех сотрудников (если получение премии зависит именно от них). В этом случае у них будет шанс исправить ситуацию и повысить показатели до того момента, как право на получение премии будет потеряно.

оплата командировки в выходной деньЗаявление на отгулы за ранее отработанное время

 — узнайте все подробности.

Вся нужная вам информация о командировках в выходной день находится в нашей статье.

Что выгодней работающим пенсионерам в 2016 году: работать или уйти на пенсию? Ответить на этот вопрос поможет наш материал.

Чем отличается «депремирование» от «штрафа»

как их разбор решает проблему «заколдованного круга» воспитательных бесед с подчинёнными (с примерами)“. (Предупреждение: без работающей системы разбора управленческих ситуаций внедрять депремирование описанным мной ниже способом бессмысленно, более того, данное действие может повлечь за собой дорогостоящие последствия).

Задача депремирования — НЕ “отжать” деньги, а скорректировать поведение сотрудника на желаемое для компании, — как правило, речь идёт о соблюдении установленных правил и регламентов.

Своевременная коррекция “траектории движения” сотрудника убережёт компанию от необходимости с ним расставаться из-за несоблюдения стандартов

Теперь о терминах: в дальнейшем я буду использовать слова “депремирование/депремировать” вместо слов “штраф/оштрафовать”, т.к. я не считаю их синонимами. Во-первых, “штраф” у многих ассоциируется с изыманием денег без согласия сотрудника. Технология, про которую пойдёт речь ниже, использует противоположный подход.

Плюсы и минусы

При условии соблюдения установленных правил и требований система депремирования может быть эффективной мерой воздействия на работников. Она имеет определенные преимущества как для работодателя, так и для работника:

  • улучшение трудовой дисциплины;
  • повышение у сотрудников мотивации к достижению определенных показателей работы;
  • возможность для руководителей начислять премию только тем, кто ее действительно заслуживает;
  • повышение ответственности всех сторон договора (как работодателя, так и сотрудников);
  • возможность работникам самостоятельно влиять на размер своей заработной платы (путем улучшения показателей работы).

Однако при депремировании могут возникнуть и определенные проблемы, а именно:

  • напряженная обстановка в коллективе и рост нездоровой конкуренции;
  • отрицательное отношение к руководству и отсутствие доверия;
  • снижение мотивации в случае несправедливого лишения премии;
  • неосведомленность об отсутствии выплаты до момента получения заработной платы;
  • стремление работников достигнуть определенных показателей в ущерб качеству работы или личностному профессиональному росту.
Система штрафов и премий
ПОДРОБНЕЕ:  Штраф за проезд под кирпич 2019, какой штраф ГИБДД если поехал под кирпич, сумма

В любом случае введение на предприятии системы депремирования должно происходить с учетом всех законодательных требований и максимально справедливо по отношению ко всем работникам.

Это поможет не только избежать возможных нарушений трудового законодательства, судебного иска или штрафа, но и значительно повлияет на эффективность работы подчиненных. При правильном применении премия или ее отсутствие может стать мощным мотивационным фактором для успешной работы как одного сотрудника, так и всего коллектива.

Обида и несправедливость — ключевые проблемы большинства систем депремирования

Самое время вспомнить, что депремирование — взрывоопасный инструмент. Человек может быть обижен и/или деморализован необоснованным с его точки зрения применением санкций. И, как следствие, «встать на тропу войны» с компанией или с руководителем. Данная ситуация обычно возникает, когда сотрудник НЕ согласен с тем, что он совершил проступок.

Здесь речь идёт, безусловно, о добросовестном сотруднике, ибо “саботажник” и “манипулятор” будет так поступать даже в случае, когда его вина очевидна. Методы борьбы с данным контингентом предусмотрены в принципах и алгоритмах депремирования. Что с ними делать, читайте в статье «Найди и уволь их всех!» Кого необходимо увольнять в первую очередь, и как их выявить”.

Таким образом, депремирование имеет смысл использовать, если оно с большой долей вероятности (близкой к 100%) будет справедливым и этичным в картине мира добросовестного сотрудника. Как руководителю достичь этой цели, я поясню далее.

Сторонники и противники: желаемое и реальность

Тема денежных наказаний мало кого оставляет равнодушным. Поэтому руководители делятся на два лагеря: сторонники и противники депремирования. Возможно, правы обе стороны. “Противники” говорят: “руководитель должен уметь создавать “проблему”  подчинённому даже устным предупреждением — выговором, например”. С этим я, безусловно, согласен. Но, увы, этот навык доступен далеко не всем руководителям.

Устные убеждения в чём-то сродни гипнозу. Чтобы добиться результата, необходимо быть профессионалом экстра класса.

Ситуацию усугубляет то, что санкционирование (наказание) является частью перечня действий, выполняемых линейными руководителями, т.е. так называемым «средним менеджментом”. Их управленческая квалификация часто оставляет, мягко говоря, желать лучшего, ибо на этих должностях обычно находятся «наиболее способные специалисты», но редко профессиональные управленцы.

Депремирование — не панацея, и оно ни в коем случае не отменяет наличия управленческих компетенций у руководителя (мотивация, представление решений, оперативная мотивация и т.д.), а также других видов наказаний, как и поощрений. Список компетенций руководителя можно изучить в статье “Ключевые компетенции руководителя для эффективного управления подчинёнными — «страшный» чек-лист для самопроверки и оценки”.

Принципы депремирования, которые делают его этичным и справедливым в картине мира добросовестного сотрудника

Предостережение для тех, кто привык “бросать дела на полпути”. Если Вы не готовы применять на практике денежные санкции, не включайте депремирование в систему наказаний. В противном случае, ещё одно “неработающее правило” точно навредит системе управления в целом и вашему авторитету в частности. Исполнение алгоритма наказания рублём потребует от вас определённой психологической прочности. И, кроме как закалять её, других вариантов для вас нет.

Психологическая прочность требуется для любой технологии, которая “делает человека лучше”. Да, это касается и системы депремирования. От неё выигрывают и руководители, и подчинённые. На этом я бы хотел остановиться подробнее.

Добросовестный сотрудник — это работник, который заинтересован в профессиональном росте и соблюдении правил компании и готов участвовать в её развитии.

Одна из важных функций системы депремирования — помощь руководителю в ускоренном отделения добросовестных сотрудников от “противодействующих” и “подрывников”.

Наличие системы депремирования подразумевает дополнительную денежную компенсацию (об этом пойдёт речь ниже), которую необходимо вводить параллельно с внедрением финансовых наказаний. Принцип “сотрудник ничего не теряет” наглядно демонстрирует: цель депремирования не “отжать” деньги сотрудника, а оказать на него управленческое воздействие для принуждения к соблюдению правил и регламентов.

Внимание, теперь держитесь за стулья. В системе, которую я предлагаю, сотрудник берёт обязательство самостоятельно себя депремировать. Как организован этот процесс, я расскажу ниже. Здесь же добавлю, что обязательство подписывается сотрудником в письменной форме на старте внедрения системы депремирования или при приёме на работу.

Пункт про депремирование — часть документа “Протокол согласия с внедрением регулярного менеджмента и 7 парадигм-принципов применительно к себе и своему подразделению в компании”, о нём я подробнее расскажу в одной из следующих статей, в которой речь пойдет о технологии внедрения регулярного менеджмента для конкретного человека.

Чувствую ваши сомнения: “Как так, раз сотрудник ничего не теряет, значит депремирование не будет работать, не будет создавать “проблему”!” Обратите внимание, что сотрудник ничего не теряет относительно “точки старта” системы депремирования. Вспомним про существование компенсации. Человек так устроен, что мысленно будет считать её своим доходом, поэтому её уменьшение, безусловно, будет восприниматься как “проблема” (вспомните свои чувства, когда вам не давали сдачу, пускай и несколько рублей, даже если вам предоставили значительную скидку).

ПОДРОБНЕЕ:  Штраф за подсветку номера автомобиля

Если ситуация носит спорный характер (сотрудник не согласен или не понимает, в чём конкретно он нарушил правила регулярного менеджмента) — депремирование к сотруднику НЕ применяется. В целях избежания ситуаций, когда подчинённый “включает дурака”, у руководителя есть возможность обратиться к Принципу №4.

“Перегибы на местах» — классическая проблема любой системы. Из-за них эффективность технологии может не только “обнулиться”, но и сама технология стать контрпродуктивной.

Чтобы снизить вероятность возникновения “перегибов на местах”, у сотрудника есть возможность апелляции, в рамках которой ему необходимо отправить своего рода “месседж” (сообщение) руководителю своего начальника. Например, если сотрудник считает, что с ним некорректно разобрали управленческую ситуацию и вынудили путём манипуляций “принять на себя депремирование”, подача апелляции — его обязанность, а не только право.

Технология позволяет выявить недостаточно компетентных и/или обученных руководителей, а также сотрудников, находящихся в позиции “саботаж”, с которыми их линейный руководитель не может справиться самостоятельно.

Почему присутствует обязанность подачи аппеляции? Чтобы потом сотрудник не мог сказать: “я не хотел портить с ним отношения”, ибо раз есть обязанность, то имеется и ответственность за молчание. Молчанием работник фактически профанирует систему депремирования, а значит подрывает систему управления в целом.

Когда у руководителя есть ощущение или подозрение, что несогласие сотрудника есть вариант манипуляции, он обязан обратиться за помощью и содействием к вышестоящему руководителю, чтобы совместно разобрать сложившуюся ситуацию.

Принципы депремирования, которые делают его этичным и справедливым в картине мира добросовестного сотрудника

  • У руководителя появляется инструмент, применение которого, как правило, создаёт у сотрудника “проблему”, ибо, как упоминалось выше, к устным выговорам у многих вырабатывается иммунитет. Когда у сотрудника есть “проблема”, он начинает думать об изменении своих действий для соблюдения установленных правил. Когда нет “проблемы”, нет и мотивации “напрягаться” и работать над своими “косяками”.
  • Депремирование  — своего рода инструмент-маркер, который позволяет с большой долей вероятности установить моральную причину совершённого проступка и понять, планирует ли подчинённый менять свои шаблоны поведения.
  • Значительная экономия времени. Одно депремирование заменяет до десяти “воспитательных” бесед.
  • Более вероятное изменение своих “негативных” шаблонов поведения, которые приводят к проступкам и “косякам”, значит, более быстрый профессиональный и личностный рост. Например, соблюдать правила дорожного движения я стал только после того, как меня чуть не лишили водительских прав. Сейчас я вожу машину значительно безопаснее и безгранично благодарен инспектору. Кто знает, возможно, он сохранил мне жизнь.
  • Меньше возможностей “включать” деструктивную удобную (ведь напрягаться не надо!) позицию “накажите меня, только отстаньте”, которая ведёт к профессиональной деградации, ухудшению отношений с руководителем и “обнулению” перспектив дальнейшей работы в компании. Система депремирования, предлагаемая мной, построена на том, что сотрудник накладывает на себя денежное наказание самостоятельно. Получается ситуация, когда сам себя несправедливо наказываешь, при этом не согласен с наказанием, но промолчал.
  • Отличная тренировка ответственности за свои действия. Это на работе можно придумывать оправдания. Жизнь же их выслушивает редко. Так что навык будет полезным.

Промежуточные итоги, или «Не всё так плохо с депремированием, как кажется»

Коллеги, на этом теоретическое вступление закончено. Ключевые итоги статьи:

  • Депремирование крайне эффективно влияет на соблюдение стандартов сотрудниками. Я бы даже сказал так: если депремирования в копилке наказаний нет, то внедрение регулярного менеджмента — процесс на грани невозможного.

  • Депремирование этично и справедливо с точки зрения сотрудника, если он ознакомлен и согласен с правилами игры, он самолично применяет к себе денежные санкции (ни у кого, кроме него, нет на это полномочий).

О том, как внедрить систему депремирования в своей компании пошаговый алгоритм применения денежных санкций за проступки, читайте в одной из следующих статей.

Рекомендуемые услуги «Открытой Студии»

Теперь вы можете Перейти ко всем статьямили Смотреть каталог услуг «Открытой Студии»

Читавшие эту статью, также читали

Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 3). Типовой план внедрения. Оценка рисков. Закрепление результатов
Несвоевременное увольнение сотрудников: Почему опасно работать с человеком, которого давно пора уволить
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Adblock
detector